Le paradoxe de la confiance : métacognition et développement du coach

Cette semaine mon inspiration vient d’un article publié dans The Conversation. Cet article traite de la « Métacognition », la capacité que nous avons, nous les humains, de nous voir réfléchir, de « penser nos propres pensées ». Autrement dit, de cette faculté du cerveau à s’observer lui-même. La métacognition c’est la capacité à évaluer la qualité de ses décisions, la justesse de ses réponses, la pertinence de ses choix.

Cet article rapporte les dernières recherches en neurosciences et un lien, auquel on ne pense pas forcément immédiatement, entre la confiance et l’apprentissage m’a interpellée. + précisément, l’idée que les personnes les + confiantes ne sont pas toujours celles qui progressent le +.

Notre confiance limite-t-elle notre propre développement au détriment de notre performance ?

Confiance et compétence : un duo pas si simple

Dans le sport, nous valorisons la confiance. Nous cherchons à la développer chez les joueurs. Nous savons qu’elle favorise l’engagement, la prise d’initiative, la performance sous pression.

Mais en psycho, les travaux montrent que la confiance n’est pas toujours corrélée à la compétence réelle. Les recherches de David Dunning et Justin Kruger dans les années 2000 ont mis en évidence un phénomène désormais bien connu : lorsque notre niveau de compétence est limité, nous avons souvent du mal à en prendre conscience.

Pourquoi ? Parce que les mêmes compétences nécessaires pour être performant sont aussi nécessaires pour évaluer sa propre performance. Autrement dit : moins je maîtrise un domaine, moins je suis capable de percevoir mes lacunes. À l’inverse, + mon expertise grandit, + je deviens conscient de la complexité du sujet et donc de mes marges de progression.

Quand on débute en tant qu’entraineur, on doute beaucoup. Puis l’expérience arrive. Les succès aussi. Les saisons s’enchaînent. Et progressivement, une forme de certitude s’installe.

Cette confiance est précieuse. Elle rassure l’équipe. Elle structure le leadership. Elle soutient les décisions.

Mais elle peut aussi devenir (trop) confortable.

Si je suis convaincu que ma méthode est la bonne, que ma lecture du jeu est fine, que ma gestion humaine est solide, … alors pourquoi irais-je questionner mes choix en profondeur ?

Et voilà le problème. L’article note : « Nos actions ultérieures sont influencées par la confiance que nous avons dans nos décisions, nos pensées et nos sentiments, et nous utilisons une faible confiance pour apprendre et nous améliorer à l’avenir. »

Le danger n’est pas la confiance.

Le danger, c’est la confiance non interrogée.

Les études sur la métacognition montrent que progresser suppose 2 choses :

• Être capable d’évaluer la qualité de sa performance,
• Accepter l’écart entre ce que l’on croit faire et ce que l’on fait réellement,

qui peuvent être impactées par une forte certitude interne.

Si je suis persuadé d’avoir pris la bonne décision, je chercherai moins activement des éléments contradictoires.

En psychologie de l’apprentissage, on observe que :

• Le doute stimule l’analyse,
• L’incertitude favorise la recherche d’information,
• La conscience de ses limites augmente l’ouverture aux feedbacks et à l’analyse réflexive.

Ça ne veut pas dire qu’il faut être hésitant ou fragile. Mais que le progrès naît d’un léger inconfort cognitif.

Je vous propose un exercice simple.

Après un match, un entraînement, une réunion staff, prenez quelques minutes et demandez-vous :

• Sur quoi suis-je le + sûr de moi actuellement ?
• Et si j’avais tort, à quoi cela ressemblerait-il ?
• Qui, autour de moi, pourrait me donner une lecture différente ?
• Quand ai-je réellement changé d’avis pour la dernière fois ?

Ce questionnement n’affaiblit pas votre leadership. Il le solidifie. Car un entraîneur qui progresse est un entraîneur qui inspire ses joueurs. Les joueurs apprennent autant de la posture du coach que de ses consignes. Si le coach affiche une certitude rigide, une difficulté à reconnaître ses erreurs, une absence de remise en question, il envoie un message implicite : « la compétence, c’est avoir raison. » Alors que, au contraire, s’il montre sa souplesse, son ouverture aux retours, son évolution dans le temps, il enseigne : « la compétence, c’est apprendre et se développer en permanence. »

Il ne s’agit pas de diminuer son assurance. Il s’agit d’y ajouter une forme de lucidité.

La confiance devient problématique lorsqu’elle ferme les portes. Elle devient puissante lorsqu’elle s’accompagne de curiosité.

Pour aller + loin, un coach a donc tout intérêt à intégrer dans ses routines d’entraîneur :

• Des temps d’auto-évaluation formalisés,
• Des espaces de feedback staff | entraîneur,
• Un espace d’analyse de pratique avec un professionnel de la supervision.

La progression ne s’arrête pas lorsque nous devenons experts. Elle s’arrête lorsque nous cessons d’interroger notre expertise.

📸 « Le penseur » – Rodin